プロジェクトマネジメントＯＳ本舗－プロジェクトマネジメントを楽しむ１５３

第１５３回（2019.10.22）　「プロジェクトマネジメントを楽しむ」　その１５３
「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（６７）
－アベノミクスを成功させるための電子空間活用戦略ー
―グローバル市場で“勝ち抜くための戦略”－（５５）
渡辺　貢成　kosei.watanabe@sweet.ocn.ne.jp
（有）経営組織研究所

第９９回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」―グローバル市場で“勝ち抜くための戦略”－（１）　
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Ａ．９月号では、日本の危機について日本の組織がメンバーシップ制であったことが問題と指摘された。それを欧米組織と比較して説明せよ。

I．私からヒントを出します。
●欧米の組織はジョブ型組織といい、組織員は現状以上の成果を生み出すことで、企業から高く評価され、昇給できる。そのため個人がしのぎを削って戦っている。競争の激しさが欧米企業に良い結果をもたらしている。

●日本企業はメンバーシップ型で個人の評価より集団の成果を目的としている。
（裏話１：日本の官は種々の規制を出しており、旧分野の不要な規制が障害になっている。メンバーシップ型組織とは人脈優先型組織ともいえる。新しい技術が簡単に受け入れてもらえない。同時に人脈組織は人事優先となり、つまらぬ失敗がトップ争いに影響するので、新規分野開拓に熱心とは言えない。また新技術開発に成功しても、一人の努力といえないので、個人への評価は組織内の摩擦を増やすことで実行されていない）

（裏話２：国内市場開拓は飽和状態のため基本的に海外でのビジネスを優先すべきであるが、日本企業のトップは国内人脈のあらそいが重要で、海外の開拓に熱心でない。家電製品が日本から韓国に移ったのは、日本の経営者に世界戦略に関するビジョンがないことだった、このことを多くの日本人は気が付いていない。

韓国は全世界に社員を派遣し、まず韓流という文化の流れを各国で示した。次に最新の商品の宣伝をした。日本企業は最高級品を世界に向けて発信していたが、韓国はまずその国の生活レベルに合わせた商品デザインをアピールしたため、貧困であったアジア諸国に多くの顧客をつくった。その流れはその後も続き、日本商品は敗退した。サムスンは更に日本企業のノウハウを日本企業の元従業員を2倍の給料で2年間雇い、細かいノウハウを収集してしまった。それに対し終身雇用の日本は個人の重要なノウハウが文書化されておらず、個人の退職で、貴重なノウハウが日本企業から消滅した。また、韓国の企業は国内で独占的な地位にあり、独占的利益で競争力を増し、日本企業は彼らに追従できなくなった。

（裏話３：多くの日本の経営者はグローバル的視野を持っていない。2000年代米国はIT経営に組織挙げて取り組んだ。特にIBMはコンピュータのハード製造の世界一企業であったが、需要が大型機からパソコンに移ったため、コンピュータソフトで生きる大転換を行った。IT経営が貢献し、IBMのソフト化が成功した。日本企業も経営のIT化を狙ったが、IT経営の本質がつかめず、米国企業のIT経営のソフトを導入した。しかし、企業経営が稟議制度の日本では、米国のITソフトが機能せず、従来のアナログ方式にもどした。ここで【タテマエではIT経営、ホンネはアナログ経営という日本的ムラ社会経営】は経営のグローバリゼーション化に遅れをとった。

（裏話４：【タテマエとホンネの日本的ムラ社会】の【契約という概念】との戦い。
【欧米社会の契約という概念】は神との契約という神聖な概念から出発している。

事例A.ゼネコンのケース：トルコボスポラス海峡でアジアと欧州間の海底トンネル工事の業務を実施した。Aは両サイドが空いた四角いコンクリート箱を繋いで海底下に埋没させる計画を提案し、海底でのテスト実験を成功させトルコ政府から感謝された。Aゼネコンは常に日本的業務遂行の概念で話を進めていたため、テストの費用は契約内に含まれているという感覚で実施していたが、書類で約束していなかったため、その費用は回収されなかった。トルコ国民は交通渋滞が緩和されたので大満足だったが、A社は不満な結果となってしまった。日本のゼネコンが海外で活躍できているプロジェクトの殆どは日本企業の海外進出のお手伝いの仕事だと聞いている。

事例B：国内IT企業と顧客の契約関係。日本の契約で難しいのは変更契約である。ITプロジェクトはモノの導入であるより、コトの導入である。【日本的タテマエとホンネのムラ社会】での契約で有名な話がある。欧米各国の企業はIT契約をする際に発注者は自社の経営ビジョンを示し、そのIT化について最初に議論をする。日本では経産省傘下のIPAはIT契約について、「経営者がITビジョンを提供すること」と示唆している。しかし、現実は経営者やCIOから提示がなく、IT部門が代行している。多くの事例を示す。最初の契約は２でやってくれという指示で、受注者は業務を進める。実施しテストをすると2では不足だとわかる。ここで初めてビジョンなるものの正体が両者で確認される。そこで発注者側は、要求を４にするが契約金額を変更しない。発注者側はモノの変更がなく、コトの変更だからタダと主張する。日本人はモノでないと価値を認めない。現在は人間の時間が高いという感覚がない。

『上記の事例から見た日本企業の在り方を検討し、課題を提案して欲しい』！

以上

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