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第１４４回（2019.01.22） 「プロジェクトマネジメントを楽しむ」 その１４４ 「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（５８） －アベノミクスを成功させるための電子空間活用戦略ー ―グローバル市場で“勝ち抜くための戦略”－（４６） 渡辺 貢成 kosei.watanabe@sweet.ocn.ne.jp （有）経営組織研究所 |
| 第９９回 「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」―グローバル市場で“勝ち抜くための戦略”－（１） （２） （３） （４） （５） （６） （７） （８） （９） （１０） （１１） （１２） （１３） （１４） （１５） （１６） （１７） （１８） （１９） （２０） （２１） （２２） （２３） （２４） （２５） （２６） （２７） （２８） （２９） （３０） （３１） （３２） （３３） （３４） （３５） （３６） （３７） （３８） （３９） （４０） （４１） （４２） （４３） （４４） （４５） （４６） （４７） （４８） （４９） （５０） （５１） （５２） （５３） （５４） （５５） （５６） （５７） （５８） （５９） （６０） Ａ．先月はIさんから日本の社会に存在する代表的組織の特徴につき、官僚組織、戦後の製造業の組織、日本的ムラ社会の存続、インターネット普及以降の日本の組織のIT化、日本企業と欧米企業の契約に関する発想の相違を説明してもらった。そのうえで地域再生協議会の特殊性の話に入った。今月はその特殊性の問題点を挙げていただき、その戦略的対応についてノウハウを話していただきたい。 Ｉ．本日のテーマは当然ながら地域再生をテーマとした戦略の論理編と実践編の話です。 いま、私は再生協議会で自分の意見が出せない状況になっていることをお話しした。理由は地域再生という仕事が誰にとっても新規の仕事であること、将来を予測しながら仕事を進める必要があることまでは理解しているが、理解の程度が関係者、住民にとってまちまちであることが問題になっています。 （１）地方自治の再生とは何することか？ この大きなテーマを下記の理由で関係者の認識に落差がありすぎている。 ① 地方自治と住民の間の関係が年度予算の範囲内での要求のやり取りが残されており、人口減少、高齢者の増加という現実が深刻になっている今でも、多くの住民は自分たちが深く関与する仕事だと考えていない。 ② 危機感がある地域でも、これから起こる人口縮減による地方自治予算の削減への評価ができないため、再生協議会は簡単にできるものから始めており、その成果を強調することが優先され（政府からの予算の消化が目的化している）、目先の成功以外の前進するテーマ（組織の維持可能運営への可能性の検討）が行われていない。 ③ “アベノミックス”の基本からすると、現在から将来構想を立案し、予算確保という名のビジネス思考を取り入れた協創力で稼ぐ時代を築く試みを示唆しているが、意図的に避けている。理由は日本的ムラ社会の住人は失敗が許されないとの固定概念を持っているため、確実なものしか採用しない。 （２）地方自治再生協議会責任者の③に対する対応と発想・能力の差 ①町がすでに作成した総合戦略のビジョンを認識していないか、意図的に無視している。理由はプロジェクトにたいする問題解決の経験の少ない人々 ②認識しているが失敗をおそれ、困難なテーマには踏み込まない、日本的ムラ社会での出世的人材であるが、困難に立ち向かわない人材 （３）難を認識し、解決策の方法を学んでいる人材 PM、およびP2M的能力を持つ人材なら引き受けるが、経験者がいない。 Ａ．面白い分類だな。私も地域再生の成功事例を多く読んできたが、通常のビジネス成功よりレベルが高い。その理由は地域公務員では自己の経験のはるか範囲外だからだ。多くの成功事例は数回の失敗を重ね、役人でなく、民間人（住民）が従来の発想を乗り越えた成果として成功がえられている。 ビジネスでの成功も将来感覚の優れた人材によってもたらされてきたが、2番手商法に成功する事例も多い。しかし、再生協議会での困難はものづくりでの困難とちがい、コトづくりへの困難である。反対勢力との戦いで、すべて発想の違う人間を攻略することが求められている。 Ｉ．さすがですね。相手が人間であることの困難さをよく理解されています。 Ａ．ところでＰ2Ｍ的問題解決法を次回は説明してくれないか。 Ｉ．P2M的問題解決法とはプログラムマネジメントで問題解決を解決する手法で、コンソーシアムを一つのプログラムと取扱い、コンソーシウムの各組織から価値提供を願うことによって成功させる手法で、プラットフォーム解決法と呼ばれています。 もし別々の組織がプロジェクトを実施するとプロジェクトの数だけ、調整が必要となります。コンソーシアムをプラットフォームの俎上におきますと、調整ではなく、一つ一つのプロジェクトが何かを提供することによってプログラムの価値をたかめるメリットが生まれます。 以上 |
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| プロジェクトマネジメントを楽しむ バックナンバー | |
| 第１回 プロジェクトを楽しむには多くの仕掛けがいる 第２回 ＰＭを楽しむ仕掛けは時間が生み出す 第３回 基礎をしらないとＰＭは楽しくならない 第４回 仕事を減らす楽しみを覚えよう （２） （３） 第７回 行動の中から楽しみを生み出そう（１） 第８回 行動を頭に合わせよう（２） 第９回 行動を頭に合わせよう（３） 第１０回 目的があって仕事がある（１） （２） （３） 第１３回 日本の『現場力』を再度強化しよう（１） （２） （３） （４） （５） （６） （７） （８） （９） （１０） 第２３回 「何か変だな」（１）～「お客様は神様か？」 第２４回 「何か変だな」（２）～「頭を使う人々が、（生産性に）頭を使わないのはなぜ？」 第２５回 「何か変だな」（３）～「問題と課題の違いがわかるかな？」 第２６回 「何か変だな」（４）～「資格を取っても役に立たない？」 第２７回 「何か変だな」（５）～「「物事」とは何か？」 第２８回 「何か変だな」（６）～「タテマエとホンネ」とは何か？ 第２９回 「何か変だな」（７）～「カタカナ言葉と漢字」 第３０回 「何か変だな」（８）～「これからは日本の時代って本当？」 第３１回 「何か変だな」（９）～「ものづくりは技術が基盤って本当？」 第３２回 「何か変だな」（１０）～「サービスはタダか、サービスはマネーか？」 第３３回 「何か変だな」（１１）～「少子化問題と一人っ子政策の討論」 第３４回 「何か変だな」（１２）～「何か変だな！講演会」 第３５回 「何か変だな」（１３）～「何か変だな！講演会２」 第３６回 「世の中をよくするアイデアを出してみよう！」（１）～ＰＭＯに消火活動チームの設置 第３７回 「世の中をよくするアイデアを出してみよう！」（２）～働く女性のために小学校の低学年児童の居残りは学校が面倒を見たら！ 第３８回 「世の中をよくするアイデアを出してみよう！」（３）～アイデアは出すことより、実行+が難しい。実行が難しいから、皆考えなくなる 第３９回 「世の中をよくするアイデアを出してみよう！」（４）～How to の時代からWhat toへの転換 （５） （６） （７） （８） （９） （１０） （１１） （１２） （１３） （１４） （１５） 第５１回 「プロジェクトを実践して楽しもう！」（１）～What toからHow to enjoy project managementへの転換 第５２回 「プロジェクトを実践して楽しもう！」（２）―緊急時の対策― ～What toからHow to enjoy project managmentへの転換 （３） （４） （５） （６） （７） 第５８回 「プロジェクトを実践して楽しもう！」―情報を活用する能力（１）―～What toからHow to enjoy project managementへの転換 （２） （３） （４） （５） 第６３回 「世界が変化している。原理・原則を知って変化に対応しよう」―ビジネスの基本に戻ろう（１）― －変わる基本、変わらぬ基本の理解－ （２） （３） （４） （５） （６） （７） （８） （９） （１０） （１１） （１２） 第７５回 「世界が変化している中で、日本人は自分のことをよく知っているのか」―勉強をしたバカとは何か勉強しよう（１）― （２） （３） （４） （５） （６） （７） （８） （９） （１０） （１１） （１２） 第８７回 「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」－アベノミクスを成功させるためにー“想定外”と“ゼロベース発想”－（１） （２） （３） （４） （５） （６） （７） （８） （９） （１０） （１１） （１２） 第９９回 「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」―グローバル市場で“勝ち抜くための戦略”－（１） 第１５９回 「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７３）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（１） 一覧に戻る |
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