プロジェクトマネジメントＯＳ本舗－プロジェクトマネジメントを楽しむ１７１

第１７１回（2021.04.23）　「プロジェクトマネジメントを楽しむ」　その１７１
「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（８５）
―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（１３）
渡辺　貢成　kosei.watanabe@sweet.ocn.ne.jp
（有）経営組織研究所

第１５９回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７３）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（１）　
第１６０回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７４）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（２）
第１６１回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７５）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（３）
第１６２回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７６）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（４）
第１６３回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７７）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（５）
第１６４回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７８）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（６）
第１６５回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（７９）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（７）
第１６６回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（８０）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（８）
第１６７回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（８１）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（９）
第１６８回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（８２）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（１０）
第１６９回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（８３）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（１１）
第１７０回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（８４）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（１２）
第１７１回　「日本人がグローバリゼーション下で勝ち抜くための発想転換」（８５）―日本がグローバル市場で勝ち抜くためへの反省と提案－（１３）

A.．日本のバブル崩壊後の動きは冨山和彦著【コロナショック・サバイバルー日本経済復興計画】で示されているので、今回は図書の紹介にとどめるが、これでいいかな。

Ｉ．本日のところは、この紹介で結構です。そこで今回はゼネコンだけを取り上げました。それは上記日本経済復興計画案とゼネコンの救済案は矛盾していると感じたからです。

A．私もゼネコンの経営者の責任は逃れることができないと感じた。

I．おっしゃることは日本人の立場から見るとその通りです。ではもし国交省が日本的感覚でゼネコンの面倒を見ないとしたら、東日本大震災後の復旧、オリンピック対応ができたでしょうか。この場合の大切さ要素は何かを考えます。

① 官が最初に考えたことは、莫大な技術とノウハウを持った企業を、一から作り上げるのに何年かかり、何兆円かかるかを想像した！　ゼネコン１０社がいなくなったら、東日本大震災対策、オリンピック施設の完成ができたでしょうか、今より更に貧乏になりますよね。

A.．言われてみればその通りだ。その場合は米国企業が、日本企業を安く買収すれば、米国企業はぼろ儲けになるな。官僚が１０社買収しても、目先に大需要が転がっていれば、外資が日本企業を買収し、大儲けすること必定だな。これに成功すると、その後のゼネコンの没落が目に見える。

I．ではリーマン・ブラザースの倒産で、米国はその救済をしないのは、米国の雇用システムが日本と違っていることです。日本企業が倒産すると、膨大な失業者が発生し、それら人財を効率よく利用するシステムがありませんから、無職になり下ってしまいます。
ところが米国では、リーマン・ブラザーズで働いている人は社員ではありません。その部署がユニオン（米国式労組）から雇ったメンバーです。失業すると則、労組は彼らを別会社と契約して最適な報酬を得ることに努めます。米国は職員の評価基準が明確になっており、転職が容易にでき、米国は同一労働、同一賃金で就職が決まります。米国での倒産の責任は経営者にあります。社員の再就職が容易であれば、救済する必要はありません。

A．なるほど、そのとおりだな。

I．さて、今回のゼネコン救済の件に関し幸運なことが起きました。ゼネコン救済は民間企業の救済です。官が民間を救済することは簡単にはできません。ところが、今回のゼネコンのケースは全く違っていました。
通常の民間企業救済は、業界別につぶれない実績のある会社をさがし、リストアップします。次に経営が厳しいが少しの支援と、経営内容の支援で生き残れる会社をピックアップします。次に努力すればどうにか立ち直れる可能性企業を見極めます。このようなやり方ですべての業界の評価基準を試作をしてみます。
これを上位企業、中位企業、最後に下位企業と並べます。この組み合わせで、上位会社のノウハウで給与水準もランク分けし、実行してみます。上位企業にセンスの良い経営者がいたところは必ず成長します。上位企業に経営ノウハウが薄いところは低空飛行をとることになります。3番目の会社群は脱落します。
以上が一般企業群のたどる道でした。

A．ゼネコンはうまいことをしたな。少し内容説明をしてほしい。

I．小泉内閣時代に公共投資が多すぎるとの各方面からの非難に小泉内閣は応じて公共事業費削減を実施しました。そのため各地域でメンテナンス費用が不足し、小さな災害が発生していました。幸い日本の国債は官だけが独占的に活用できる仕組みとなっていたため、官庁が官僚機構の内にゼネコン10社をピックアップし、10社を官僚傘下に吸収しました。ここで国債を使えるのは官僚機構だけという立場を利用して、公共投資及び付随した案件を作り上げゼネコンを活用しました。
しかし、其れができたのは、その後に膨大なオリンピック関連施設等の建設が見えていたからです。さらに東日本大震災が発生してからは、全く復興作業員の確保に難渋しました。答えは予算が先に決まっているので、公共投資予算支援でゼネコンの破産はなくなったと考えて、予算の前倒しをすることにしたことです。

さて、官僚は賢いので「公共投資の１案件を民間数社で実施させました。このことでゼネコン全社が公共投資に参加でき、そのため民間銀行がゼネコンへの投資を引き受けることで、ゼネコン全社が救済されました。
ゼネコンの成功から道路公団、農業再建などの官からの発注が決まり、官は200兆円の発注組織となり、行政部門のほかに、独占的企画機構部門を確立しました。

A. これが官僚組織の大変革ということだな！

以上

プロジェクトマネジメントを楽しむ　バックナンバー

スポンサードリンク

読者からのコメント

■本稿に対するご意見，ご感想をお聞かせください．■
■は必須入力です

このコンテンツは「プロジェクトマネージャー養成マガジン」としてメルマガで配信されています．メルマガの登録はこちらからできます．