2008/06/18更新
| ◆フェーズ１ （２００３年５月〜２００４年４月） プロジェクトマネジメント実践講座 |
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| プロセス | アクティビティ | テーマ |
| プロセス１： プロジェクトを立ち上げる |
アクティビティ１ | プロジェクトのコンセプトメイキング |
| アクティビティ２ | 成果の定義とプロジェクト憲章の策定 | |
| アクティビティ３ | ステークホルダの特定とリスクの想定 | |
| アクティビティ４ | プロジェクトのキックオフの留意点 | |
| プロセス２： 完璧なＷＢＳを作る |
アクティビティ１ | スコープの特定がプロジェクトの成否を決める |
| アクティビティ２ | ＷＢＳの作成（１）〜成果物のブレークダウンをする | |
| アクティビティ３ | ＷＢＳの作成（２）〜アクティビティの定義とＯＢＳ作成 | |
| アクティビティ４ | マイルストーンを設定する３つの原則 | |
| プロセス３： ソフトウエア見積もりの達人になる |
アクティビティ１ | ソフトウエア見積もりの基本手法 |
| アクティビティ２ | 見積もり数値の持つ意味と扱い方 | |
| アクティビティ３ | 計画とリスクを明確に区別する | |
| アクティビティ４ | 見積もりの達人になるために | |
| プロセス４： コミュニケーションをマネジメントする |
アクティビティ１ | コミュニケーションの種類とツール（手法） |
| アクティビティ２ | コミュニケーションの計画手順 | |
| アクティビティ３ | プロジェクトにおけるコミュニケーションの仕組み | |
| アクティビティ４ | プロアクティブなコミュニケーションの土壌作り | |
| プロセス５： プロジェクトマネジメント導入ケース |
アクティビティ１ | 問題の顕在化と分析 |
| アクティビティ２ | プロジェクトマネジメント導入のための調査 | |
| アクティビティ３ | マネジメントプロセスの設計（１） | |
| アクティビティ４ | マネジメントプロセスの設計（２） | |
| アクティビティ５ | 手法、ツールの選定（１） | |
| アクティビティ６ | 手法、ツールの選定（２） | |
| アクティビティ７ | 導入への取り組みと定着 | |
| アクティビティ８ | 改善し、発展させる | |
| プロセス６： チームを動かす |
アクティビティ１ | チームを編成する |
| アクティビティ２ | チームを結束し、動かす | |
| アクティビティ３ | チームのパフォーマンスを高める | |
| アクティビティ４ | 自律的に動くチームに変える | |
| プロセス７： プロジェクトにおける問題解決 |
アクティビティ１ | 問題解決の定石を覚えよう |
| アクティビティ２ | 問題解決手法としての計画変更管理 | |
| アクティビティ３ | 短期的な問題解決と永続的な問題解決を併用する | |
| アクティビティ４ | 問題解決型リーダーシップを身につける | |
| プロセス８： チームによる問題解決 |
アクティビティ１ | チームによる問題解決の必要性 |
| アクティビティ２ | チームによる問題解決はなぜ失敗するのか | |
| アクティビティ３ | チームによる問題解決の進め方とグループ行動 | |
| アクティビティ４ | チームによる問題解決の手法 | |
| プロセス９： リスクを楽しめるプロジェクトマネージャーになる |
アクティビティ１ | リスクの対処の考え方とプロアクティブな対処の必要性 |
| アクティビティ２ | リスクの洗い出しの方法 | |
| アクティビティ３ | リスクの評価と対策の立案 | |
| アクティビティ４ | 変化するリスクへの対応 | |
| プロセス１０： コストコントロール |
アクティビティ１ | プロジェクトコストと原価 |
| アクティビティ２ | 見積もりの作り方と精度向上 | |
| アクティビティ３ | コストテーブルと原価企画 | |
| アクティビティ４ | コストコントロールの進め方 | |
| プロセス１１： プロジェクト品質をマネジメントする |
アクティビティ１ | マネジメントプロセスとマネジメントポイント |
| アクティビティ２ | 立上げにおける品質の作りこみ | |
| アクティビティ３ | 品質の計画と計画ツール | |
| アクティビティ４ | 品質コントロールとコントロールツール | |
| プロセス１２： プロジェクトリーダーシップ序説 |
アクティビティ１ | プロジェクトリーダーシップとは何か |
| アクティビティ２ | プロジェクトチームの統率 | |
| アクティビティ３ | 対人関係の構築 | |
| アクティビティ４ | 変更管理における問題解決型リーダーシップ | |
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| ◆フェーズ２ （２００４年５月〜２００５年３月） プロジェクトマネジメントノベル（リンクがあるものはバックナンバーを読めます） | ||
| プロセス | アクティビティ | テーマ |
| コミュニケーションにより失敗したプロジェクトとその対策 | アクティビティ１ | プロジェク |
| アクティビティ２ | 成果の | |
| アクティビティ３ | リスク分析 | |
| アクティビティ４ | ステークホルダ分析 | |
| アクティビティ５ | 要求品質 | |
| レッスン１ | プロジェクト立ち上げのポイントレビュー | |
| アクティビティ６ | いよいよ、計画作り | |
| アクティビティ７ | 作業をブレークダウンする | |
| アクティビティ８ | スケジュールを決める | |
| アクティビティ９ | 責任組織を決める | |
| レッスン２ | プロジェクト計画（スケジュール作成）のポイント | |
| アクティビティ１０ | ３１５全体会議 | |
| アクティビティ１１ | 全体スケジュールの調整 | |
| アクティビティ１２ | 目的リスクと計画リスク | |
| アクティビティ１３ | リスクを分析する案 | |
| アクティビティ１４ | リスク感度分析 | |
| アクティビティ１５ | いよいよ、リスク対策の検討へ | |
| アクティビティ１６ | リスクコントロール | |
| レッスン３ | リスクマネジメントのポイント | |
| クエスチョン１ | 読者からの質問に答える | |
| アクティビティ１７ | アステック側の対応 | |
| アクティビティ１８ | ワークショップの企画 | |
| アクティビティ１９ | ワークショップはじまる | |
| アクティビティ２０ | チームビルディング | |
| アクティビティ２１ | ワークショップ完了！ | |
| レッスン４ | チームマネジメントとワークショップのポイント | |
| ダイジェスト１ | アクティビティ１〜２１総集編 | |
| アクティビティ２２ | 開発作業開始 | |
| アクティビティ２３ | 順調なスタートに見えたが、、、 | |
| アクティビティ２４ | 米国と日本で、 | |
| アクティビティ２５ | 育成と成果の葛藤 | |
| アクティビティ２６ | 思わぬ落とし穴 | |
| レッスン５ | コントロールのポイント（１） | |
| アクティビティ２７ | メンタリング | |
| アクティビティ２８ | メンタリング（２） | |
| アクティビティ２９ | メンタリング（３） | |
| アクティビティ３０ | メンタリング（４） | |
| アクティビティ３１ | ＰＭ標準の開発（１） | |
| アクティビティ３２ | ＰＭ標準の開発（２） | |
| アクティビティ３３ | ＰＭ標準の開発（３） | |
| アクティビティ３４ | ＰＭＯとマネジメントチーム | |
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| ◆フェーズ３ （２００５年４月〜２００５年１０月） pmstyle プロジェクトマネジメント・クリニック 〜あなたのプロジェクトを成功させるためのアドバイス（リンクがあるものはバックナンバーを読めます） |
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| プロジェクトマネジメント・クリニック | ケース１ | 切羽詰ると報告があがらなくなる |
| ケース２ | メンバーが別のプロジェクトに力を注いでいる、他１件 | |
| ケース３ | 虚偽の進捗報告 | |
| ケース４ | メンバーの問題行動 | |
| ケース５ | はじめてのプロジェクトマネジメント | |
| ケース６ | プロジェクトマネージャーのテクニカルスキル | |
| ケース７ | 下請けのプロジェクトマネジメント | |
| ケース８ | ラインマネジメントとプロジェクトマネジメント | |
| ケース９ | ラインマネジメントとプロジェクトマネジメント | |
| ケース１０ | ＰＭコンピテンシーを身につけるには | |
| ケース１１ | 膨大なマネジメントドキュメントを作るべきか？ | |
| ケース１２ | 目的リスクと計画リスクメンバー数の多いチームのマネジメント | |
| ケース１３ | 意思疎通ができない | |
| ケース１４ | プロジェクトを止めるべきか | |
| ケース１５ | あいまいで計画が作れない | |
| ケース１６ | プロジェクトリーダーは専任がよいのか | |
| ケース１７ | 火消しに定石はあるか？ | |
| ケース１８ | プロジェクトマネージャーの権限 | |
| ケース１９ | 遠隔地ミーティングをどうするか | |
| ケース２０ | 問題の管理 | |
| ケース２１ | 振り返り（１） | |
| ケース２２ | 振り返り（２） スキルマネジメントの問題 | |
| ケース２３ | 振り返り（３） 組織とプロジェクトの整合の問題 | |
| ケース２４ | 振り返り（４） プロセスとテクニックに関する問題 | |
| ケース２５ | 振り返り（５） プロジェクトリカバリー | |
| まとめ | プロジェクトにおける問題解決 | |
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| ◆フェーズ４ （２００５年１０月〜） PMサプリ 〜あなたのPMの諸症状に聞きます（リンクがあるものはバックナンバーを読めます） |
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| PMサプリ | PMサプリ０ | 取り扱い説明書 |
| PMサプリ１ | 【可能性を見通す】できるかどうかより、できるかできないかを判断できることが重要） | |
| PMサプリ２ | 【コミュニケーションを変える】コミュニケーションと情報は別物である | |
| PMサプリ３ | 【共感を生み出す】チームが共感できる目的の設定ができればプロジェクトの成功は約束される | |
| PMサプリ４ | 【目的意識のあるマネジメント】目的意識がマネジメントに「力」を与える | |
| PMサプリ５ | 【資源がないから知恵がでる】野菜ビジネスは、カネがあり人材もいたから、うまくいかなかった | |
| PMサプリ６ | 【説明責任】説明責任を果たすことをプロジェクトマネジメントの目標にする | |
| PMサプリ７ | 【プロジェクトのサーバントになる】目立たないが、その人がいなくなるとプロジェクトが進まないような存在になる | |
| PMサプリ８ | 【ストーリーの探索と伝達】リーダーシップの鍵はストーリーの効果的な伝達だ | |
| PMサプリ９ | 【人は資源である】人はコストではなく資源である | |
| PMサプリ１０ | 【マネジメントの成果を上げる】マネジメントの成果は５つの仕事で決まる | |
| PMサプリ１１ | 【常に全体最適を考える】部分は全体があってはじめて意味をもつ | |
| PMサプリ１２ | 【時計を一つにする】時計を二つ持っている人には正確な時間が分からない | |
| PMサプリ１３ | 【受け手がコミュニケーションを向上させる】コミュニケーションの向上は送り手ではなく、受け手によってもたらされる | |
| PMサプリ１４ | 【理解とは自分が変わること】理解することとは、自分が変わることである | |
| PMサプリ１５ | 【自分の時間を管理する】仕事のできるものはまず時間に手をつける | |
| PMサプリ１６ | 【教会を建てているといえる】教会を建てているといえることが重要である | |
| PMサプリ１７ | 【先手必勝】仕事とは先手先手と「働き掛け」ていくことで、受け身でやるものではない | |
| PMサプリ１８ | 【４Ｅ】Energy,Energine,Edge,Execution | |
| PMサプリ１９ | 【リーダーが全体のレベルを上げる】リーダーと普通の人たちとの差は一定である | |
| PMサプリ２０ | 【データ化できないものを大切に】データ化できないものを考えなければならない | |
| PMサプリ２１ | 【仕事にマネジメント視点を導入する】仕事の最前線にマネジメント的視点をもたらすこと、それ自体が１つのイノベーションである | |
| PMサプリ２２ | 【貢献に焦点を合わせる】成果をあげる人は貢献に焦点を合わせる | |
| PMサプリ２３ | 【マネジメントとは人にかかわること】マネジメントとは個の責任とコミュニケーションを基盤とするものである | |
| PMサプリ２４ | 【真の顧客は誰か】顧客は誰か？これが最初に考えるべき問いである | |
| PMサプリ２５ | 【知識で生産性を高める】技能なくして知識は生産的たりえない | |
| PMサプリ２６ | 【民は王を規範にして形づくられる】勅令は統治者である王の手本ほどには影響力がない | |
| PMサプリ２７ | 【見えないものを見る】ものごとの一面だけをみず、できるだけ多面的にみる | |
| PMサプリ２８ | 【目標は命令ではなくコミットメント】目標は不可避な運命ではない。それは（目指すべき）方向である | |
| PMサプリ２９ | 【価格主導型のコスト管理】価格主導型のコスト管理に努める | |
| PMサプリ３０ | 【自らのマネジメントに責任を持つ】知識労働者は自らのマネジメントに責任をもたなければならない | |
| PMサプリ３１ | 【年長者をうまく使う】年長者の使い方がプロジェクト成功のかぎになる | |
| PMサプリ３２ | 【仕事の意味を説明する】仕事を教える際にはその意味付けをはっきりさせること | |
| PMサプリ３３ | 【自分の意識を上におく】自分の意識を自分のポジションより上におく | |
| PMサプリ３４ | 【プロジェクトの敵はリスク】彼を知り己を知れば、百戦して殆からず | |
| PMサプリ３５ | 【ものの両面をみる】智者の慮は、必ず利害に雑う | |
| PMサプリ３６ | 【あきらめるな】あきらめないことだ。あきらめは習慣になる | |
| PMサプリ３７ | 【目的達成を優先する】「やりやすい」を動機にしない | |
| PMサプリ３８ | 【自分の弱点を補ってくれる人を置く】自分の弱点を補ってくれるような長所を持つ優秀な人物を周りに置くことだ | |
| PMサプリ３９ | 【１０：９０の法則】１０％の時間を計画に使うと、効率が９０％改善される | |
| PMサプリ４０ | 【「人は失敗をやらかすもの」だと意識する】「失敗をゼロにする」は幻想である | |
| PMサプリ４１ | 【部下にリスクを冒して失敗する余地を与える】失敗する余地を与えないとあなたが望む状態にはならない | |
| PMサプリ４２ | 【敢えて人と違うことをする】リーダーにはパイオニア精神とリスクを冒す勇気が必要だ | |
| PMサプリ４３ | 【ゴールを周知徹底と到達作業への全員参加】組織作りにおいて私がまず最初にすることはゴールを周知徹底すること | |
| PMサプリ４４ | 【「テスト→テスト→テスト→修正」】テスト→テスト→テスト→修正のサイクルを繰り返す | |
| PMサプリ４５ | 【部下に、私になったつもりで考えさせる】私が今まで下した最高の決断のうちのいくつかは他人の決断だった | |
| PMサプリ４６ | 【製品ではなく、商品】製品をつくるのではなく、商品をつくる | |
| PMサプリ４７ | 【事前の一策、事後の百策】事が起こる前にすれば一策で済む | |
| PMサプリ４８ | 【問題を先延ばしするな】今日のことは今日、解決する習慣を身につける | |
| PMサプリ４９ | 【目標が達成できた理由の検証】なぜ達成できたかを検証しなければ明日につながらない | |
| PMサプリ５０ | 【簡単な答えに真実はない】一言で断言できるような現実などあるわけがない | |
| PMサプリ５１ | 【実行と計画は一体】実行を計画し、計画を実行する | |
| PMサプリ５２ | 【お客さまに喜んでもらう】お客さまに喜んでもらうのが最大の目標だ | |
| PMサプリ５３ | 【自分の行動に着目する】何かを続けたい人は、まず、自分の行動に着目することです | |
| PMサプリ５４ | 【チームプレイ】「日本人はチームプレイが得意」は幻想だ | |
| PMサプリ５５ | 【勝ちたいと思う】「勝ちたい」と強く思ったが、「負けてはいけない」とは絶対に考えなかった | |
| PMサプリ５６ | 【わが身に課す厳しい掟】プロフェッショナルたる本質はわが身に課す厳しい掟にある | |
| PMサプリ５７ | 【ひとつ上のプロマネ。】ひとつ上のプロマネ。は常に自身に掟を課し、常に、その掟を見直している | |
| PMサプリ５８ | 【「引き算」の発想】余計なものは取り除くという発想が重要 | |
| PMサプリ５９ | 【２つの問題を同時に解決せよ】二律背反の中にビジネスチャンスがある | |
| PMサプリ６０ | 【問題は必ず存在する】ノーから入るのではなく、イエスから入れ | |
| PMサプリ６１ | 【義務を利点に、やりたいことを義務に】自分の時間を自由にコントロールできるように求められている | |
| PMサプリ６２ | 【褒めるより認める】「承認要求」を刺激して人を動かす | |
| PMサプリ６３ | 【ブラックボックスを無くす】仕事のブラックボックスを無くす | |
| PMサプリ６４ | 【２者択一から抜け出す】２者択一からはやく抜け出せ | |
| PMサプリ６５ | 【結果ととしてリーダーになる】リーダーは自らの行動の中で、結果ととしてリーダーになる | |
| PMサプリ６６ | 【姿勢ではなく、行動が重要】Partnership is not a posture but a process | |
| PMサプリ６７ | 【リーダーシップを共有する】高い業績を誇るチームではリーダーシップが共有される | |
| PMサプリ６８ | 【重要な仕事を選択する】重要な仕事を選択することのほうが、仕事のやりかたよりも重要である | |
| PMサプリ６９ | 【なぜが見えなくなったときが危ない】なぜが見えなくなったときが危ない | |
| PMサプリ７０ | 【問題を顕在化する】視える化とは問題を顕在化することだ | |
| PMサプリ７１ | 【情報型組織は責任に基礎をおく】かつての組織は権限に基礎を置いていた。これからの情報型組織は責任に基礎をおく | |
| PMサプリ７２ | 【リスクを無くすことはできない】リスクを無くすことはできない。しかし、最小にすることはできる | |
| PMサプリ７３ | 【「誠信」が市場価値を持つ】約束したら必ず約束どおりに行う | |
| PMサプリ７４ | 【クオリティ志向が重要】品質志向よりクオリティ志向が重要 | |
| PMサプリ７５ | 【多面的な方法を組み合わせた「三角測量」を用いる】あいまいなシグナルをはっきりさせ、周辺部の不透明なシグナルを解釈する | |
| PMサプリ７６ | 【リーダーには透明性が必要】リーダーには明確な基準という透明性が必要である | |
| PMサプリ７７ | 【リスクを覚悟したコミュニケーション】リーダーには明確な基準という透明性が必要である | |
| PMサプリ７８ | 【会議を楽しく！】「会議不要論」より「会議楽しい論」を！ | |
| PMサプリ７９ | 【人にやさしいプロジェクトにする】働く人に優しい工場をつくる必要がある | |
| PMサプリ８０ | 【いい環境がいい人財を育てる】いい環境がいい人財を育てる | |
| PMサプリ８１ | 【何のために目標をやるかを明確に】数値目標は共有されていても、「なんのためのその目標をやるのか」という根本的なところがすっぽりと抜け落ちていることが多い | |
| PMサプリ８２ | 【人心掌握こそ、リーダーの最大の仕事】現場で実際の仕事をしてくれる働く人たちの心の掌握、人心の統一が、企業組織のリーダーの最大の仕事だ | |
| PMサプリ８３ | 【成果より、成果意識を求める】単に成果を求めるのではなく、成果意識を高める仕組みを作る | |
| PMサプリ８４ | 【人とつながる力】リーダーというのは「人とつながる能力」のある人間である | |
| PMサプリ８５ | 【不文律と戦う】規則で縛るより「現場の判断」を大切にする | |
| PMサプリ８６ | 【メンバーシップ】リーダーシップからメンバーシップへ | |
| PMサプリ８７ | 【リスク管理と危機管理】リスク管理は事故を未然に防止する「予防安全の行動」である | |
| PMサプリ８８ | 【先ず「覚悟」を示せ】管理職はその能力を示す前に、先ず「覚悟」を示せ | |
| PMサプリ８９ | 【前提を疑う】最良の前提は、ありふれた信念はすべて間違っているというものだ | |
| PMサプリ９０ | 【部下力がＰＭを救う】「部下力」とはリーダー（上司）の指導力を引き出し、リーダーの舵取りを支える力である | |
| PMサプリ９１ | 【自分からやる】自分から「やらせてください」といっているのができる社員です | |
| PMサプリ９２ | 【判断と決断は違う】判断と決断は違う | |
| PMサプリ９３ | 【右にロジック、心は浪花節】右手にロジック、左手に仮説、胸に信念、心は浪花節、そして執念の粘り腰 | |
| PMサプリ９４ | 【情報共有が当事者意識を弱める】情報を知っただけでは意味がない。それなのに情報を共有化することばかりが先行しています | |
| PMサプリ９５ | 【自分が成長すれば環境も変わる】高い志をもち高い目標を掲げて努力すれば環境も改善される | |
| PMサプリ９６ | 【マネジメントの基本は外向き】マネジメントの基本は、内向きではなく、外向きでなくてはならない | |
| PMサプリ９７ | 【文武ニ道】先武士は文武ニ道といひて、二ツの道を嗜事是道也 | |
| PMサプリ９８ | 【サルマネをしても勝てない】アメリカ人のサルマネをしても、アメリカ人に勝てるわけがない | |
| PMサプリ９９ | 【リーダーとはフォロワーに認められた人】リーダーとは潜在的にフォロワーからリーダーシップを帰属される可能性のある人物である | |
| PMサプリ100 | 【意志の力】エネルギーと集中力の背後にある意志の力、これこそがモチベーションよりも決定的 に重要だ |
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| PMサプリ101 | 【自身のモチベーションを高め、顧客に感染させる】モチベーションは必ず感染する。 | |
| PMサプリ102 | 【すぐれたリーダーは自分が知る必要があることを言わせる】すぐれたリーダーは自分が聞きたいことではなく、自分が知る必要があることを言うように人々に奨励する | |
| PMサプリ103 | 【必要なのは日々の準備】激変する時代に対応するために必要なのは日々の準備だ | |
| PMサプリ104 | 【非常時にこそ、真の上司の品格が顔をのぞかせる】非常時にこそ、真の上司の品格が顔をのぞかせる | |
| PMサプリ105 | 【部下にはバナナを投げ続けよ】部下にはバナナを投げ続けよ | |
| PMサプリ106 | 【プロには才能は関係ない】「プロには才能は関係ない、自分の才能で勝つ方法を探すことが重要だ」 | |
| PMサプリ107 | 【三知って、その三つを実践する】一言で断言できるような現実などあるわけがない | |
| PMサプリ108 | 【リーダーには情熱的なフォロワーシップが必要】リーダーこそ情熱的なフォロワーシップを身につけるべき | |
| PMサプリ109 | 【目的と手段を履き違えない】目的を手段を履き違えない | |
| PMサプリ110 | 【常に問いなおし、ものごとの本質を掴む】「本当にそうだろうか」と常に問い直し、ものごとの本質をつかむ | |
| PMサプリ111 | 【部下を追い詰めることも必要】部下は「常に自己正当化する存在」だから追い詰めることも必要 | |
| PMサプリ112 | 【自分のアウトプットの有用性に関心を持つ】貢献に責任をもつためには、自らのアウトプットの有用性に関心をもたなければならない | |
| PMサプリ113 | 【エゴを抑え、判断能力を発揮する】チームリーダーには自分のエゴを抑える能力が求められる | |
| PMサプリ114 | 【自らの実行計画を理解してもらう】成果を上げるためには自らの実行計画を理解してもらわなければならない | |
| PMサプリ115 | 【顧客に聴く】「仮説と検証」により初めて「顧客に聴く」ことができる | |
| PMサプリ116 | 【すぐれた成果は明確な目標から】すぐれた成果は明確な目標から始まる | |
| PMサプリ117 | 【思考を楽しむ】思考を楽しむ | |
| PMサプリ118 | 【「ゴミ拾い」から「ヒーロー」へ】「ゴミ拾い」から「ヒーロー」へ | |
| PMサプリ119 | 【信じることと信じないことを洞察する】賢いリーダーは聞いたことの半分しか信じない | |
| PMサプリ120 | 【価値観の共通点を軸にする】価値観の共通点を軸にコミュニケーションする | |
| PMサプリ121 | 【時計の作り方ではなく、時間を聞いているんだ】私は時間を聞いているんだ | |
| PMサプリ122 | 【コミュニケーションの問題は対話力不足にある】コミュニケーションの問題は対話力不足にある | |
| PMサプリ123 | 【ＰＤＣＡ＋Ａサイクルを回せ！】ＰＤＣＡサイクルからＰＤＣＡＡサイクルへ | |
| PMサプリ124 | 【自分の経験の絶対化からは何も生まれない】自分の経験の絶対化からは何も生まれない | |
| PMサプリ125 | 【互いの考えが変わることを前提として話し合う】どちらかが勝つか負けるかではなく、互いの考えが変わることを前提として話し合う | |
| PMサプリ126 | 【重要なのは最高のリーダーになりたいと願う情熱】最高のリーダーになるために特に重要なのは最高のリーダーになりたいと願う情熱である | |
| PMサプリ127 | 【ものではなく、意味をつくる】「もの」を売るのではなく、「意味」を売るのだ | |
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