プロジェクトリーダーシップ序説

	プロセス１２：プロジェクトリーダーシップ序説
◆今回のケース　ＳＩ企業Ｄ社のプロジェクトＡは、ネジメーカＳ社のインターネット販売のシステムを構築している。予算は５千万円。期間は４ヶ月。　Ｓ社では、ネジであれば１本から加工し、顧客に届けること方式を取っており、高い収益性を誇っている。　インターネット化にあたっては、従来からの１本からの対応は電話対応とし、インターネットからは１０本単位という販売システムの変更を行い、利益も拡大を画策した。　システムの開発は順調に進み、Ｓ社は得意先に依頼し、サイトテストを行ったが、テスト企業１０社のうち、８社から、に１０本単位の販売しかできないという点に注文がついた。　この部分を１本単位の扱いができるように変更するには、追加コストとして１０００万円、期間として２ヶ月が見込まれる。しかし、Ｓ社側は予算は２０００万円まで追加可能だが、期間を２ヶ月延ばすことに強く抵抗をした。　これに対して、設計リーダーのＡさんは「納期どおりに機能を追加するには新たな要員が必要だ。今の時点で新しいメンバーを追加してもすぐには立ち上がらないので、プロジェクト予算を追加することでは解決しない」と言い張った。　あなたがプロジェクトマネージャーだったらどうしますか？ ◆このケースにおけるリーダーシップとは　このアクティビティで述べてきたように、リーダーシップとは他人に影響を与えるプロセスであるので、プロジェクトマネージャーであるあなたは、Ａさんを説得して、何とか顧客の要求に対応してもらうという選択肢も当然あるだろう。現実にはこれが多いかもしれない。　しかし、このケースで考えないとならないことは、問題の本質がどこにあるかという点であり、ここが意見の分かれるところだろう。　この問題を「顧客の言うことありき」として捉えるなら、問題は　「顧客からのスコープ変更が発生したこと」であり、上に述べたＡさんと説得するという対応はある程度的を得ている。実際に、それ以上踏み込めないケースは結構多く、そのような対応にならざるを得ないというのは現実かもしれない。　しかし、顧客の中にまで踏み込むことができるのであれば、この問題は少し様子が変わってくる。この変更要求で、顧客が抱える問題というのは　クライアント（ネジの購入者）から１本単位で買えるようにしてほしいという要望があったことである。そして、その先には、クライアントの必要なときに、必要な分だけ購入するという調達（生産）プロセスがある。顧客であるＳ社にとっては、クライアントからの１本単位で購入したいというニーズより、もっと適切な方法があれば、とりあえず、この要求は消える。それをＡさんを含めて、一緒に考えていく必要がある。 ◆顧客をはじめとするステークホルダに対するリーダーシップ　ところが上で述べたようにここまで踏み込めるケースは決して多くない。これがまず問題になる。この問題をクリアするには、プロジェクトの中で、プロジェクトマネージャーは、（情報交換、友好などいろいろな意味での）顧客とのコミュニケーションを日常活動として行っておく必要がある。リーダーシップの発揮に重要なのはというのは資質だと思いがちであるが、リーダーシップを影響を与えるプロセスだと考えると、このような日常活動がいかに重要かはすぐにお分かり戴けるだろう。顧客だけではなく、他の主要ステークホルダについてもまったく同様である。　あるプロジェクトマネージャーはだいたい自分の時間の７０％はこのような活動に充てるといい、それがメンバーの問題、適用技術などの問題などでできなかったプロジェクトは成功しなかったと言い切っている。この人が従事するプロジェクトはこの例より１～２桁上の規模であることは差し引いて、含蓄のある発言である。著者にはこの活動がリーダーシップの源泉になっていると思われる。 ◆顧客が聞く耳を持つとすればどうするか　さて、そのようなことで、仮に、顧客が聞く耳を持っているとすれば、あなたならどうするか？これが次の問題である。　ここで考えるべきことは、この問題には、メンバーのＡさん、顧客（の担当者）、ネジの購入者の３者がいて、すべてが納得しない限り、コミュニケーションスキルだけでは調整は難しい。これがネゴシエーションスキルである。　つまり、どのような代替案を出すか。この場合３者（あるいはプロジェクトを入れると４者）のトレードオフを考えて見る。　プロジェクト（マネージャー）の利益　プロジェクトの利益の増加　Ａさんの利益　現在のスコープを予定通りに終わらせること　Ｓ社の利益　クライアントの満足　クライアントの利益　ネジのＪＩＴの調達　このトレードオフをどのように捉えるかで問題解決の可能性が決まる。このケースだと、クライアントの利益をネジの単品調達だと考えないところがポイントである。ネジはモノにすると小さなものだし、金額的にも小さい。そこで、たとえば、クライアントごとの情報を管理して分析し、常に必要なものが切れないようにしておけばよい。場合によっては、パーツケースのようなものを持ち込んで、そこに常に補填していくという方法も考えられるだろう。　これにより、顧客が満足すればＳ社は満足する。システム的には、補填する方式であれば１０本単位でかまわない。システムのカットオーバーについては、仕組みの部分をすぐに立ち上げれば、予定通り可能である。　Ａさんの現在のスコープを予定通り終わらせたいという要望も満足させることができる　さらに、この顧客情報の管理と、補填の管理を、現在のシステムの追加案件ととして、Ｓ社が出しても構わないといっている追加予算２０００万円で、プロジェクト（Ｄ社）としての増益も確保することができる。　以上は一つの例であるが、要するにこのような代替案を提示できることがトレードオフを含み変更管理の場面では必要であるし、常に、代替案を提示できるようなステークホルダとの関係を維持しておく必要がある。 ◆ヒューマンスキルの役割　ただし、代替案には必ずリスクがついて回る。リスクのない代替案はないと言ってもよい。実際に、計画変更の交渉の場面では、このリスクが最大の問題になる。プロジェクトでは、進行とともにリスクにセンシティブになる傾向があり、初期に計画時点より、はるかにリスクにセンシティブになっていると考えた方がよい。　このリスクの問題を解消するためには、ヒューマンスキルが不可欠である。　まず、必要なのは説得する力である。代替案を論理的に説明し、リスクの解消に協力してもらえるような説得をする必要がある。上の例だと、クライアントのプロセスを一部変更するケースがでてくるので、そこを、ストック方式の利便性から説得していくようにＳ社に協力をしてもらえなけばならない。　もう一つはやはりコミュニケーションスキルである。顧客Ｓ社、メンバーのＡさん、場合によっては、ネジの購入クライアントの企業と適切なコミュニケーションができなければ、この代替案が成立することは難しいだろう。特に、重要なコミュニケーションは意図を明確に伝えることである。そのためには、２つポイントがあり、一つはプレゼンテーションの方法として、直感的に把握できるようなビジュアルなコミュニケーションに努めること、もう一つは背景をきちんと理解してもらい、代替案提案の前提、条件などに対して同意を得ていくことである。　主要なステークホルダ全員にとって合理性のある代替案に、このようなコミュニケーションスキルが伴い、はじめて、代替案として成立し、プロジェクトにとって合理性のある代替案が可能になるといえる。　さらに、上に述べた耳を貸してもらえる状況を作るために必要な日常的活動の中でも、コミュニケーションのスキルは重要であることを付け加えておく。（（2004/05/27号より抜粋） ◎この前後のアクティビティをお読みになりたい方は、こちらからバックナンバーをご購入ください。 http://www.pmos.jp/honpo/professional.htm 以下のような内容です。 ■アクティビティ１：プロジェクトリーダーシップとは何か ■アクティビティ２：プロジェクトチームの統率 ■アクティビティ３：対人関係の構築 ■アクティビティ４：変更管理における問題解決型リーダーシップ >　2004/05/06　アクティビティ１：プロジェクトリーダーシップとは何か ◆そもそも、リーダーシップとは何なのか？ ◆リーダーシップに対するもう一つのポイント ◆状況依存 ◆リーダーシップを発揮するために必要なもの > 2004/05/13　アクティビティ２：プロジェクトチームの統率 ◆プロセスマネジメントによるチームの統率 ◆プロセスマネジメントによりチームを引っ張る ◆どのように進めるかの？ ◆対立的介入 > 2004/05/20　アクティビティ３：対人関係の構築 ◆対人関係の構築が基本 ◆対人関係の構築プロセス ◆どのように対人関係を構築するための方法 ◆対人関係の基礎になるもの > 2004/05/27　アクティビティ４：変更管理における問題解決型リーダーシップ ◆今回のケース ◆このケースにおけるリーダーシップとは ◆顧客をはじめとするステークホルダに対するリーダーシップ ◆顧客が聞く耳を持つとすればどうするか ◆ヒューマンスキルの役割
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