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第３０回（2007.02.26） プロジェクトガバナンスマネジメントのポイント（前） |
前回、プロジェクトガバナンスと内部統制の関係について述べた。今回は、もう少し、踏み込んで、ガバナンスをどうマネジメントするかについて考えてみたい。 まず、最初に考えたいことは、ガバナンスの基準点になるのは何かということだ。通常、プロジェクトガバナンスはライン組織からプロジェクトに権限委譲される。したがって、ライン組織そのものがガバナンスマネジメントを行うことはあまり望ましくない。権限委譲した後も神の声になってしまうからだ。そこで、あるべき姿はＰＭＯがライン組織からの権限委譲の指揮も含めて、ガバナンスマネジメントを行うことが望ましい姿である。 ＰＭＯがガバナンスマネジメントを行うためには、まず、すべきことは、プロジェクトマネジメントにおける自らの位置づけを明確にすることである。このための定石は ＰＭＯ憲章を発行する ことである。米国企業のＰＭＯではプロジェクト憲章と同じくらい当たり前になっているが、日本企業のＰＭＯできちんとＰＭＯ憲章を作っている企業は珍しい。これがプロジェクトマネジメントのガバナンスの混乱の一因になっていることは否めない。 ＰＭＯ憲章では ・ＰＭＯの業務の目的を定義する ・ＰＭＯと他部門の連携を明確に定義する ・ＰＭＯの機能上の責任を明確にする ・ＰＭＯの権限を明確にする ・ＰＭＯの予算化をする といったことを明確にし、自らの足場を固める。その上で、プロジェクトガバナンスの構築を行う。 プロジェクトガバナンスの構築の中で、もっとも基本になるのはプロジェクトマネジメントのポリシーである。プロジェクトマネジメントポリシーは、プロジェクトマネジメント計画書でプロジェクトマネジメントの方針を定める際に配慮すべき組織としてのプロジェクトマネジメントの基本的な方針になる。たとえば、標準があれば標準に対する遵守の方針、リソースコンフリクトに対する対処方針、トラブルの際の組織としての対応など、組織としてのプロジェクトマネジメントの基本方針が定められる。 したがって、ポリシーを遵守してプロジェクトマネジメントを行うことは組織からの十分な支援を受けることができることを意味する。逆に、何らかの理由でポリシーを守れない場合には、プロジェクトマネジメント方針について組織と十分に協議した上でプロジェクトマネジメント計画書を作っていく必要がある。 次に定めるべきことは、プロジェクト区分である。プロジェクトガバナンスがすべてのプロジェクトにおいて同様に扱われることは珍しい。何らかのプロジェクト区分によって、ガバナンスの扱いも変わることが普通である。その意味で、プロジェクト区分はきわめて重要な問題である。区分で真っ先に頭に浮かぶのは、プロジェクト規模であろうが、このほかにも、以下のような視点がある。 ・プロジェクト編成組織のスパン ・ステークホルダの数 ・リスク（ただし、定量化が難しい） などだ。 |
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