第１８８回（2008.07.15）
続・過剰管理

前回は組織のプロジェクトに対する過剰管理の起こる理由と、それがプロジェクトの問題解決において思考停止を起こしていることについて述べた。そして、これは付加価値の損失につながる。

◆過剰管理のもたらす長期的な問題「考えなくなる」

過剰管理がもたらす問題は何か？短期的には、前回述べたように、個々のプロジェクトに対する管理負荷が大きくなり、管理コストが大きくなる分で、管理効果を超えてしまうという投資対効果上の問題が大きい。しかし、この問題は、あくまでも投資対効果の問題であるので、バランスを考えれば問題はないし、これによりプロジェクトマネジメントの成熟度が上がってくれば、解消する問題だともいえなくはない。

これに対して、長期的にはもっと深刻な問題が発生する。

その問題とは、考えなくなることだ。企業活動において考えることは言うまでもなく、付加価値の源泉である。考えなくなることは、その源泉を失い、長期的な影響が出てくることを意味している。


◆それなら、付加価値も管理するという発想もあるが、、、

そこで出てくるのが、プログラムマネジメントやポートフォリオマネジメントまで含めた管理を行い、徹底的に管理することである。付加価値までを管理するという超・過剰管理は整合性がある。ここまでくれば何も考える必要はない。

と思うかもしれないが、違う。現場力の議論が残る。つまり、これらの手法は、付加価値の最大化を保証するものであるが、それはあくまでもビジネス環境などに対しての一定の仮説に基づくものである。したがって、仮に仮説が正しくなければそもそも、成り立たない話である。


◆付加価値の管理にも現場レベルの判断が必要

仮説の中には、現場レベルの仮説も多い。たとえば、商品開発をするときに、自分たちが競合より早く市場投入をするという前提のもとに進めていたとしよう。ところが、競合が先に商品を出してくるかもしれないという情報は入ってきた。リリース時期を早めるか、あるいは、機能を強化するかしたい。

現場が思考停止を起こすと、この判断をいったん、上位組織で判断し、決定をおろしていかなくてはならない。それ以前に、現場から上位組織にそのような情報を伝えるためのタイムロスもある。そんなことをしているうちに、競合はいち早く商品を発売し、自社は指をくわえて見ているだけということになりかねない。

そして、そうなってしまうと、どうしようかという議論をまた、上位組織がする。そこで出てくる判断は、「損失を減らせ」に決まっている。こうして、赤字プロジェクトが出来上がる。

この話の最も根っこにあるのは、現場の過剰管理と、それによる思考停止であることをもう一度思い出してほしい。

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著者紹介
好川哲人、ＭＢＡ、技術士
株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー
２０年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。プロジェクトマネジメントを中心にした幅広いコンサルティングを得意とし、多くの、新規事業開発、研究開発、商品開発、システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。
１万人以上が購読するプロジェクトマネジャー向けのメールマガジン「PM養成マガジン（無料版）」、「コンセプチュアル・マネジメント（無料）」、書籍出版、雑誌記事などで積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。

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