| 社内、外注を含めた作業者のＥＳ向上による組織的な作業の効率化と顧客満足度（ＣＳ）向上による信頼確保による還元のバランス、両立が重要と思います。 |
岡本 直樹様 |
| コストをコントロールすること。加えて、見積もりはあくまでも見積もりなので、仮にコスト・オーバーランの状況が発生した場合も、その状況を打開することのみに着目するのではなく、プロジェクト全体としてその状況がどれだけの影響を出すか、また、どこで食い止められるかといったことをプロジェクトマネージャーが考えること。 |
snowblack様 |
| ・プロジェクトのスコープを戦略との整合性を確保すること（重要成功要因をはずさないこと）・メンバー（ステークホルダー含む）間のコミュニケーションを図ること（ダイアログ：発展的な話あいが重要）・メンバーのスキル確保（事前の教育） |
KO様 |
| スコープがはっきりしていないところは受注しないこと。 |
thw様 |
| 事前に前提条件を明文化し、メンバーとメンバーのラインファンクションに周知徹底させる。変更管理に注意する。 |
匿名希望 |
| 最初の見積もりの正確性と、再見積時の客先の理解です。客先も予算を確保する必要性があるので、再見積はいっさい受け付けない、という場合もけっこうあります。 |
江口様 |
| プロジェクト開始時に出来る限りスコープを明確にすること。プロジェクト途中でスコープ変更が発生した場合には、納期。品質、コストに関わるリスクを再検討し顧客の同意を得る。 |
小田島tsutomu様 |
| 「原価及び収益の透明性確保」と「コミュニケーション（コーチング）によるモチベーション（インタンジブルなもの？）アップ」 |
Rhoh様 |
| 要件定義におけるスコープのあいまいさを減らすこととリスクマネージメントの管理が重要であると思う |
博文様 |
| 顧客からの変更要求に対して、コストをリンクする形で、スコープや品質要求をコントロールすること。現実には、営業政策的な判断で決まってしまい、これを現場で吸収することは、大規模開発プロジェクトでは困難になる。 |
針谷常雄様 |
| プロジェクト当初に作業が完了するメンバが出てくるが、技術者などはプロジェクト完了まで確保しておく必要がでてくる。その際の確保予算を組み込む必要がある。工数だけではなく、スケジュール上からそういった予算が発生することをステークホルダ間で認識していく必要がある。 |
そかも様 |
| (1)WBSによるリスク管理、EVM等駆使し、最適なGP(利益率)確保を心がける(2)(1)のデータ蓄積で、予算オーバーを防止する プロジェクトの内容（請負、支援、要員派遣／WEB開発、アプリ開発、維持等様々なシステム形態など）により、最適なGPを設定し、最適GPより下回るケースは赤字の可能性大。最適GP確保であれば、予算オーバーの可能性小。最適GP確保は、新米PM育成や新規手法開発採用による競争力確保等心がけるなどして、収益確保を徹底する。 |
頼りないPM様 |
| やはりきっちりと成果物や作業を見積ること。そして個々のそれに対する正しいスケジュールを立て、計画通り進まない場合の原因に対する対処等を再WBS化し、その作業自体をお客様(エンドユーザ）との合意を得ながらプロジェクト運営する事。そして、その合意には、顧客要素の場合、スケジュール調整や追加見積り等の調整が含むものだと思っています。 |
工藤芳朗様 |
| 小さなプロジェクトの場合、金銭のからむ話を担当者（プロジェクト参加メンバー）同士で行うと、義理やしがらみ等のため、なあなあになりがち。よって、それを避けるには、管理者や営業など、しかるべき担当者がやるようにすることが望ましい。 |
クムチャン様 |
| ＱＣＤに関するリスクを慎重過ぎると思われる位洗い出し、それらに対するコンテンジェンシーを見積りに考慮しておくこと。 |
ルネッサ様 |
| プロジェクトの収益だけを考えないことだと思います。「損して得とれ」じゃないですが、プロジェクトより大きなもの（プログラム？）で考えるのは重要です。 |
rai3desu様 |
| 適切な見積り、リスクマネジメント |
もり様 |
| 該当プロジェクトのROIを意識すること。生産性を考慮した計画とすること。S.M.A.R.Tな目標とすること。 |
nity様 |
| リスク発生確率の蓄積と見積への反映を組織的に取り入れていかないとな。 |
ysi様 |
| 目標利益管理はプロジェクトの計画／組成段階から始まっているという認識が必要。マネージャとしてのマイルストーンを持ち、そこでの正確な予実管理が必須であり、そのためのマネジメントシステムも当然、事前に準備しておく必要がある。見積もり相違が最大の収益圧迫の要因であるプロジェクトが多いが、プロジェクトの上流工程において、見積もりの妥当性評価と問題がある場合の顧客との受託条件見なおしの余地を残しておけるような契約も必要である。いわゆる段階的な見積もりと契約の履行である。 |
likemng様 |
| 受注時の契約、営業活動 |
玉野井太様 |
| 受注前の契約 |
KAZ様 |
| 計画段階での正確な見積りと実施後の契約スコープのズレをどれだけ抑えられるか。これにつきます。 |
himegoro様 |
| 質（品質、人、コミュニケーション）の向上を継続的にマネジメントがめざすこと |
平ちゃん様 |
| 顧客の機能追加変更に対しての低い稼動での対応。想定外の空き稼動発生に対する有効な対応策の準備。 |
徳武様 |
| チーム力 |
KEN様 |
| 見積精度とリスクヘッジ |
ふたちゃん様 |
| スコープと見積条件の明確化及びステークホルダーの同意・コンセンサスを得ること。スコープに基づく計画の策定と、プロジェクトの目的に添った課題の取捨選別等 |
イケモンHD様 |
| コスト，品質，プロジェクトスコープ，人材，リスク，リソースの調達までをマネジメントしていくべき。またこういった要素の必要性をプロジェクトの指揮者が認識できていること。 |
chun様 |
| 市場動向 |
おいどん様 |
| 営業サイドと開発現場のコミュニケーションが重要ではないかと思います。現場に落ちてくるときには、すでに予算(C)、期間(D)はほぼ確定しており、当然のように品質(Q)も要求されてしまいます。最初の契約の段階から、技術者込みでのプロジェクトビルドをしていれば、ある程度はリカバーできると思うのですが。大企業ほど、「乖離」が激しいように思います。 |
木村良一様 |
| 弊社がうけるProjectの場合、すべての仕様が見積もり提出期限までに決定することがほぼないため、過去のProject経験値を生かしたリスクマージンの見積もりを忘れないようにしている。また、Global企業の特性を生かして、開発期間中に使うツールの作成などは、中国、インド、オーストラリアなどの人件費が安い地域にリモートで発注するなどする。また、開発を第三者に発注する場合は、Scopeでの契約とし、仕変でない限り追加請求されないようにする。 |
MK様 |
| 医薬品の開発プロジェクトを担当している．このプロジェクトの特殊性として，期間が長いこと（５〜10年，あるいはそれ以上），この間に市場の状況はどんどん変化していくこと，また，行政上の規制を強く受けており，この規制は固定的なものではなく，社会的問題や国際的な規制の調和の流れでどんどん強化されていくことがあげられる．一方で，販売価格を自分で決められず，発売時の価格制度がどうなっているかは不透明となっている．さらに，製品化できる有効性・安全性を示せる確率は10％以下と低く，成功の不確実性が大きい．従って，リスクの大きさに見合う収益が上げられれば問題ないけれども，求められる情報（作業）量が爆発的に増加しているなかで，成功すれば利益が出る状況ではなくなった．従って，事業性評価を厳密に行う必要が増しており，コスト管理も厳格化しつつある．ただし，事業性評価は簡単には行えない．管理会計的なシステムの整備は著しく遅れており，信頼できる事業性評価を行うために，種々のヒストリカル情報を整備してゆくことが目下の課題． |
日水様 |
| まず、プロジェクトオーナーがスコープを大まかな意味でのスコープを理解してもらうこと。プロジェクトの目的はもちろんだが、予算の執行には細かい条件が入ってくるもので、スコープを拡張する際やトレードオフを行うときにも、そういうことを判断せざるを得ないこととなる。その為のベースがあるかどうかが大きな問題である。プロジェクトとプロジェクトオーナーは、協働して、何に挑戦するかを見極めなければならない。そのスコープをプロジェクト関係者内部に浸透させることで、プロジェクトマネジャーは、メンバーの理解や動機付けを進める必要がある。おそらく、ステークフォルダーへの説明責任をどの程度出来、成功には何が必要かを示せれば、収益を上げられるのだと思う。 |
遠藤研児様 |
| 「重要」上流工程での要件定義もしくはユーザインターフェース設計において仕様を明確にしておくこと。「理由」・画面イメージ等を主体にし、その業務における場面を想定し目的を果たしているかを考えずユーザ運用テストにて仕様障害になり作業の増大。 （とかく５Ｗ１Ｈを忘れ設計することが多い）・業務パターンを洗い出さずに設計を行い、そのパターン漏れがユーザ運用テストでの仕様障害となり作業の増大。※上記２点とも上流工程でユーザ承認をもらっているがそれは有効とならないケースが多い |
ま-ぼ-ワン様 |
| 引合い段階から顧客に対して、スコープ変更・増加は時間とお金がかかる認識をしてもらうこと。見積時には前提条件を細かく記載し、説明と了承を得ること。。。など基本的には受注前の活動が重要ではないかと考えています。実際にはあい見積りになり価格を下げるケースも多く、収益無視でとにかくやれ的な仕事も多い。会社には売上額よりも利益額重視で考えて欲しい面もあります。価格競争に巻き込まれないだけの何かが会社にあれば一番良いと思いますが。 |
PMPビギナ-様 |
| １．正確な見積もり（コンティジェンシーを含めた）２．正確な要求仕様の作成およびステークホルダーへのコミットメント３．要員のスキルおよび協調性の適切な把握および適切なJOBアサイン４．ステークホルダーとの適切なコミュニケーション５．厳密な進捗管理６．適切なリスク計画の策定 |
横山幸洋様 |
| IT関係のプロジェクトは「プロジェクトコスト＝プロジェクト期間」の傾向が強いため、如何に当初予定した期間でプロジェクトを終了出来るかがポイントだと思う。予算通りに終了＝予算コスト内に終了＝予定通りの収益達成、の図式が成り立つ。 |
moh様 |
| 何と言ってもモチベーションです。これが高いと、収益を上げる事も含めて全てのマネージメントにおいて予想以上の成果が出ています．．． |
しんちゃん様 |
| 事前の情報収集の強化 |
善彦様 |
| システム要望と投資コストとの兼ね合い |
raimu様 |
| 教科書的な物言いをすれば「プロジェクト開始前のスコープ定義と工数見積もりを精確に行なう」事につきるのだが、実際は不確定が多くそうはうまくいかない。そこで重要になってくるのは、プロジェクト実施中のスコープ・リスク・工数の管理。なんだかんだとクライアント |
匿名希望 |
| 過去の教訓をデータベース化し、それを基にした見積精度の向上とスコープやアクティビティ定義を確実に行うことが重要だと思います。（それだけではないと思いますが．．．） |
すの-まん様 |
| 計画立案段階でのコスト及びリスクの把握、計画遂行時のリスク回避最後はプロジェクトメンバーのやる気 |
匿名希望様 |
| 工数の見積もりを余裕をもって行うこと |
ゆっき-様 |
| 私の基本的な方針は、「入りを大きく、出を小さく」です。(1)金額見積り時、充分な安全率を考慮し、交渉時は納得のいく見積根拠で武装する。(2)人件費、超勤費を生産性向上に努め出来る限り低く抑える。 |
匿名希望 |
| コストダウンは必須だと思いますが、販売戦略の中でいかに奇抜なアイデアを実践出来るか、ですね。 |
匿名希望 |
| 様々な可能性をシュミレーションする必要がとても大事だと思った。 |
ビッグヒロ様 |
| コスト意識をプロジェクトの参加者全員が持つこと。 |
初心者.匿名希望 |
| 適正なスケジュール管理 |
匿名希望 |
| やり続けること |
啓造様 |
| あきらめない |
ken3044様 |
| 事前調査と十分な準備。 |
ムク様 |
| 良い商品を作る事。 |
soiti55様 |
| スコープマネジメント |
匿名希望 |
