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第３２回（2007.03.12） プロジェクトガバナンスマネジメントのポイント（下） |
前回は、ガバナンスマネジメントの最大のポイントであるプロジェクトマネジャーの権限について述べた。これで前々回からプロジェクトガバナンスを決める要素になるものはほぼ述べてきたことになるが、今回は残っているものをいくつか取り上げておく。 ◆エグゼクティブのかかわり方は監視 まず、多くのプロジェクトでプロジェクトガバナンスを混乱させている一因になっているのが、エグゼクティブの関わりである。この話は結構ややこしい。プロジェクトの上位管理者とプロジェクトの間では権限委譲の意識があり、また、責任意識もある。しかし、エグゼクティブではこのような意識がないケースが少なくない。 プロジェクトにおいて、エグゼクティブの基本的な役割は監視が中心であり、意思決定の役割は支援的なものである。その意味で、まず、明確にすべきことは、エグゼクティブとしてどのような監視ニーズを持っているかと明確にすることである。 例えば、財務担当役員と技術担当役員のニーズは明らかに異なる。しかし、深く考えていくと、すべての要素は連動しているとか、問題が発生したときには他の視点からの分析も必要であるといった理由で、ついつい、すべてを知る必要があるという結論に至る。ここを切り分け、ボードで監視すべき数値を明確にしておく必要がある。 ◆各種委員会の存在 エグゼクティブほどインパクトはないが、ガバナンスマネジメントにとっては、よりややこしい存在がいろいろな検討委員会（コミッティー）である。主だったものには、事業性の検討委員会や技術検討委員会である。最近では、プロジェクトマネジメントという立場から、もう少し直接的にリスク検討委員会のようなコミッティー組織を制定するケースも出てきている。 このような組織は、ライン組織の影響が及ばないような形で制定されることが一般的であり、その意味で、プロジェクトに対して自由に発言できる立場にある。 例えば、事業性の議論で、検討委員会がＮＧを出したときにプロジェクトはどうするか、技術開発可能性についてＮＧが出たときにどうするのか？といったことを決めておかなくてはならないのだが、これを決める際に問題になるのがリスクをどのように考えるかである。本来、この種のコミッティーはリスクをとらない。したがって、コミッティーの答申（意見）を受けて、プロジェクトとしてリスク判断をし、プロジェクトをどのような形でやっていくかを判断する必要がある。 ところが、プロジェクトが進んできたところで、再び、これらのコミッティー（あるいはその主要メンバー）に意見を聞きたいニーズが出てくることが少なくない。この場合に、どのような連携が可能になるかを決めておきたい。 ところが、プロジェクトがリスクをとった場合、この連携がうまく行かないケースが多い。平たくいえば、プロジェクトがコミッティーの意見を知った上で「勝手」にやったことに対して、これ以上の協力はできないという理屈である。 ◆プロジェクト実施中の関係構築もガバナンスマネジメント 本来、コミッティーに問題の相談をすべきかどうかという議論はあるのだが、現実には相談をしたいのだとすると、はやり、重要なステークホルダだと認識して、プロジェクトの立場から有効に活用できるような関係構築をしていく必要がある。この関係構築もはやりガバナンスマネジメントの一環ということになる。 以上、３回かけて、 ・プロジェクト憲章の発行 ・プロジェクトマネジメントポリシーの確立 ・プロジェクト区分の確立 ・プロジェクトマネジャーの権限 ・エグゼクティブへの対応 ・コミッティーとの関係構築 の６点について述べてきたが、この６点がガバナンスマネジメントを円滑に進めるためのポイントであるといってよいだろう。 |
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