 |
第１４回（2003.06.19） ＰＭＯの構築（３） |
◆ＰＭＯは組織によって違う！ 前回はＰＭＯ構築のマスタープログラムを策定するというところまで話が進んだ。忘れられた方は、復習しましょう！ この中で述べているように、ＰＭＯというのは、「この形」というものがあるようで、実はそんなに明確ではない。それは、ＰＭＯの位置づけにもよるのだが、全社レベルで、なおかつ、ある程度長期的な視野を持つプロジェクト推進の問題解決組織だと位置づけるのであれば、ＰＭＯをどういう手順で作っていくか、つまり、マスタープログラムにどういうプロジェクトを盛り込み、それをどのようなプライオリティで取り組んでいくかは、あまり一般性はないからだと思われる。 その点は前提としながらも、ＰＭＯの構築の第１回で説明した （１）手法の開発と普及、コンサルティング （２）教育・研修 （３）プロジェクトのトラブル解消（いわゆる火消し） の３つの機能は必須なので、この３つについて、この順番でどのような手順で構築していくかを考えてみたい。 ◆手法の開発の考え方 最初は手法の開発と普及である。 手法の開発といった場合、ＰＭＢＯＫのような予め一般手法になっているものを選択してきて、それを自社にフィッティングするという方法が一般的だろう。 すると、まず、最初は、どのような手法を使うかを選択することから始まる。その際にまず、すべきことは、プロジェクトの実態調査である。日本人的なものの考え方として、 ＰＭＢＯＫは国際標準だし、コンペチターのＡ社も導入している模様なのでわが社も導入しよう。ただし、自社にフィッティングする部分で、わが社のやり方が十分に生かされるように工夫をすることにしよう。 という発想法がある。この発想法を１００％否定することは難しいし、確かに、ＰＭＢＯＫというのは、そのようなアプローチができるくらい「標準としての完成度が高い」ものだと思う。 それを承知の上であえて言うが、このようなアプローチは如何なものかと思う。まず、自社のプロジェクトマネジメントの弱いところ、強いところをきちんと分析し、その上で、プロジェクトマネジメントのあるべき姿を明確にするというところからはじめるべきである。 なぜか？プロジェクトマネジメントに正解はない。正解があればＰＭＢＯＫを前提にして、十分でない部分を補足するというアプローチでもよいだろう。しかし、正解がないとすれば、まず、正解を作らなければならない。これを全社レベルでやることが重要だ。 その上で、そのようなプロジェクトマネジメントを導入するスキームを探すべきだ。少なくとも、プロジェクトマネジメントを企業の競争力にしようとすれば、そのようなアプローチが望ましい。それが、結果としてＰＭＢＯＫであれば、それはそれでいい。 ◆ＰＭで何を達成したいのかから始まる 自社のプロジェクトマネジメントの分析をするには、 まず、プロジェクトマネジメントで何を達成したいのか ということを真剣に考えるべきである。ＰＭＢＯＫを導入すれば何か変わって良くなるだろうというのは論外としても、プロジェクトマネジメントで達成したいことと、開発マネジメントで達成したいことの区別をしないままで取り組んでいる企業はよく見かける。それなら、開発マネジメントで十分である。 その上で、ＳＷＯＴ分析なり、何なりで、それを達成するために、自社にとっての足らないところと十分なところの分析をする。また、現実に、自社がそのようなプロジェクトマネジメント能力を身につけた場合に、どういう機会が生まれるか、また、どういう脅威が存在しているかということを分析する。 そして、弱みをカバーし、また、機会を強化できるような手法を導入することが望ましい。また、標準手法を導入し、そのようにフィッティングすることが望まれる。 普及については次回説明する。 |
|
| スポンサードリンク | |
| 読者からのコメント | |
■本稿に対するご意見，ご感想をお聞かせください．■ ■は必須入力です |
|
| このコンテンツは「pmstyle.com」としてメルマガで配信されています．メルマガの登録はこちらからできます． | |