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第１２回（2003.04.10） ＰＭＯの構築（１） |
◆ＰＭＯブーム到来！ プロジェクトマネジメントオフィス（ＰＭＯ）の概要については、第５回で説明した。今回から何回かは、ＰＭＯについては、もう少し、具体的な話をしてみたい。 昨年（２００２年）後半からＰＭＯブームである。著者が知っているだけでも、ＰＭＯを新設した企業は両手では数え切れない。９０年代の後半に、企業がこぞって経営企画室を作った時期があったが、それを思い出させるブームである。 なぜ、経営企画室を引き合いに出したかというと、経営企画室というのがまた、ミッションが明確ではない組織で、明らかに、他社が作ったからわが社でもということで作った企業が多かったからだ。戦略的な経営スタイルありきではなく、組織ありきなので、その機能は問題解決機能になる傾向があった。 ◆ＰＭの問題とＰＭＯ ＰＭＯもそれに似ている。その企業のプロジェクトマネジメントの問題を洗い出し、その問題を解決する方向でＰＭＯを作っている企業が多いようだ。多くの企業の抱えている問題はそんなに多くはない。 （１）標準手法がない （２）ＰＭが足らない （３）リスクマネジメントができていない の３つに集約されるのではないかと思う。この３つの問題を解決するために、どこの会社を見てもＰＭＯの機能として （１）手法の開発と普及、コンサルティング （２）教育・研修 （３）プロジェクトのトラブル解消（いわゆる火消し） の３つは必ずあるようだ。 ◆トラブル解消チーム この中で（３）は実際に効果がでているという企業が多い。反面、あまり評価していない人が多いのも事実だ。理由は、トラブルの発生はプロジェクトマネジメントのやり方の問題であり、プロジェクトマネジメントのやり方がよければトラブルは起こらないと考えている人が多いからだ。つまり、手法に手をつけず、トラブル解消を行うというのは本末転倒で、根本的な解決にならないというわけだ。 だが、これは思い過ごしだろう。プロジェクトのトラブルはプロジェクトマネジメントの方法で完全に解消できるものではない。仮に完璧な手法を導入しても、ＰＭの個人能力差はあるし、プロジェクトの難易度の差もある。これらをすべて吸収できるようなプロジェクトマネジメントというのは理想ではあるが、あまり、現実的に感じない。組織成熟度が上がっても、現実的になると思えない。 その意味で（３）の取り組みは非常に意味があると考える。しかし、そのやり方は少し寒いものがある。よく聞くのは、手の空いているＰＭＯ所属のＰＭが支援することによってプロジェクトの火消しをするというスタイルだ。しかし、これは組織成熟度を考えるとあまり合理的とはいえない。やはり、フォーメーションを組んで支援に当たれるようにすべきであろう。 ◆ＰＭコンピテンシーに注目 （２）の中で注目されるのは、ＰＭコンピテンシーへの取り組みである。著者も最近よくそのような相談を受ける。ＰＭＯとして、何かスキル体系に取り組みたいということで、ＩＴＳＳやＰＭコンピテンシーに注目する企業が増えているわけだが、経験的にこれらを導入することよりは、うまく使うことにより難しさがある。これからの課題だといえる。 ◆ＰＭＢＯＫは本命か？ （１）としては、やはり、ＰＭＢＯＫが増えているようだ。同時に、ＰＭＰの数が急激に増えている。著者がコンサルティングで企業にいくとミーティングメンバーの１／３くらいＰＭＰがいることもあるくらいだ。ただ、このまま、ＰＭＢＯＫでいくかどうかは、若干疑問がある。理由はまたの機会に述べるが、どのような標準を導入するかは、これまた、これからの課題だといえる。 |
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