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第１３回（2003.05.12） ＰＭＯの構築（２） |
◆ＰＭＯの構築は変革である ＰＭＯを構築する状況として、新しくベンチャー企業を作って、そこで展開するというケースは稀だろう。多くの場合、すでにプロジェクト「らしき」形で仕事をしており、そこにプロジェクトマネジメントの改善のためにＰＭＯを構築していきたいというケースが多い。 まず、ＰＭＯの構築という作業のイメージを共有したい。多くの組織の構築がそうであるように、ＰＭＯもやはり、組織図を書いて、ジョブディスクリプションを作り、辞令を出せば構築終わりではない。ここが構築の始まりだ。 最初に述べたように、現在のプロジェクトの進め方からＰＭＯを中心にしたプロジェクト運営をはじめるということは、ＰＭＯの辞令が降りたところでそれまでのやり方をすべて放り出し、新しいやり方をはじめるということではない。従来のやり方から、新しいやり方への「変化を始める」ということである。 そのように考えたときに、ミッションステートメントは、例えば、ローマス・ブロックやデビッドソン・フレームが提案しているようなものでよいだろう。 しかし、従来からプロジェクトを中心にした組織にＰＭＯを作るというのは「変革」をするということであり、これだけでは不十分だ。まず、何からやるかという順序付けこそが、ＰＭＯ構築の鍵を握っていると言ってよい。 ◆プロジェクトマネジメント変革プログラム そのように考えると、まず、ＰＭＯを構築したときにすべきことは、「プロジェクトマネジメント変革プログラム」を立ち上げ、その中で自らの位置づけを明確にしていくことも含めて、プログラムマネジメントをしていくことである。 現実を見ていると、ＰＭＯの立ち上げ方には２種類があるようだ。一つは、とにかく組織をつくってしまい、ミッションの定義も含めてＰＭＯでやらせるという方法である。もう一つはミッションまでを定義した上でＰＭＯを立ち上げ、ＰＭＯ構築プログラムのマスタープランの作成からをＰＭＯでやるケースだ。まれに、マスタープランまでをＰＭＯの立ち上げ以前に作っているケースがあるが、このようなケースは準備組織を作っていることが多いので、実質的には最初のケースの変形とみなしていいだろう。 これはＰＭＯ立ち上げというプログラムのスコープの問題に過ぎないので、この後の議論はとりあえず、組織をつくって、さあやりなさいというケースを想定して話を進める。 ◆マスタープランで押さえるべきこと まず、作らなくてはならないのはマスタープランであるが、そのマスタープランを作成のために、プロジェクトマネジメントの実態調査をする必要がある。実態として把握しておかなくてはならないことは、 ・ＰＭの権限 ・プロジェクトメンバーの人事権 ・計画と実績のギャップ ・プロジェクトミーティングの実態 ・変更管理の方法 ・調達の実態 などである。この６点がＰＭＯのミッションを決定する際のポイントになる。 これらの調査結果により、ＰＭＯのミッションの大枠が決まると、次に、そのミッションを実現する組織作りのイメージをして、ＰＭＯの構築という作業の目的化をする。そして、それをマスタープランに落とし込んでいく。 マスタープランでは、 ・目的を達成するために必要なプロジェクト ・それらのプロジェクトの優先順位の決定 ・それらのプロジェクトの実施順位の決定 ・目的の達成しかたかどうかの達成基準の策定 ・プログラムを成功させるために必要な（公式）権限、ネットワーク の５つは必ず明確にしておく。これが変化の航海図になる。 |
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