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◆プロジェクトを創ること、マネジメントすること
プロジェクトマネジメントのブームの時代からずっと気になっていることがある。それが、今回のタイトルだ。
プロジェクトマネジメントの達人というと、予算や納期の制約の厳しいプロジェクトをうまく進め、目標を達成することだと思っている人が多い。計画のときには、見積もりを正確にできるとか、リスクを見抜ける。実行の際には、コミュニケーションを適切に行う、外注をうまくコントロールできる、変更をスムーズに行えるといったことがよいプロジェクトマネジャーの条件だと考えられている。
もちろんこれらができることは十分にすごいことなのだが、誤解を恐れずにいえば、このようなことよりは、プロジェクトを創ることの方が難しい。上の活動でいえば、目標を決めることであり、さらには目標の根拠になる目的を決めることの方が難しい。
これらもプロジェクトマネジメントの一部であるが、実は誰が行うかという点で最初に挙げた要素とは全く別のものだ。
◆プロジェクト憲章の意味
ＰＭＢＯＫ（Ｒ）にプロジェクト憲章というドキュメント（プロセス）があって、プロジェクトの属性をいろいろと決めるようになっているが、プロジェクト憲章のもっともシンプルな定義は、プロジェクトの立上げを組織に周知するためのドキュメントで、プロジェクトの目的とプロジェクトマネジャーについて記載してあれば十分なのだ。
平たくいえば、プロジェクト憲章はプロジェクトマネジャーの上司が「これから○○さんをプロジェクトマネジャーにして△△を目的にしたプロジェクトをやりますので、ご協力よろしく」というのを（社内）ステークホルダーに宣言する儀式である。
あとは、プロジェクト憲章により指名されたプロジェクトマネジャーがなんとかする。これがもっともシンプルなプロジェクトの進め方である。
プロジェクトを創るというのはそういう意味だ。
◆プロジェクトを創る準備
ただし、プロジェクトを創るには、その準備が必要になる。ＩＴのような受注型のプロジェクトだと、提案してロジェクトにする仕事を受注してこなくてはならないし、製品開発や組織開発などの投資型のプロジェクトでも投資の承認が必要である。さらには組織としてのプロジェクトに関する意思決定の基準を準備する必要がある。このような準備があってプロジェクトが立ち上がることになる。
プロジェクトのインパクト（そのプロジェクトが組織にもたらす効果）は基本的にこの段階で決まる。受注型のプロジェクトであれば受注金額で収益が決まるし、投資の承認の際にはどれだけのリターンがあるかは厳密に求められる。
逆にいえば、プロジェクトの計画以降の段階ではインパクトを（よい方向には）大きく変えることはできず、企画したインパクトをできるだけ実現するというのがミッションになる。つまり、プロジェクトを失敗しないようにしなくてはならないということになる。
◆日本的なプロジェクト体制
以上がプロジェクトマネジメントの教科書に書いてあることだが、現実にはプロジェクトを創るところもプロジェクトマネジャーがやっているケースが多い。
もう少しいえば、日本型の意思決定はトップダウンではなく、ボトムアップというか担当者が決めたことを上司（組織）が承認するという形で行われることが多い。
プロジェクトの場合もそうで、受注提案、あるいは投資企画をプロジェクトマネジャー（正確にいえば、プロジェクトマネジャーになる人）がやっていることが多い。つまり、プロジェクトを創っていることが多い。
ただし、このやり方には問題がある。このようなやり方をすると、プロジェクトマネジャーはプロジェクトのインパクトのためには目標を高くしたいが、プロジェクトをうまくマネジメントするには目標は低い方がよいので、ジレンマに陥る。
◆プロジェクトアワーグラスという発想
プロジェクトアワーグラス（hourglass）という言葉があるのをご存じだろうか。アワーグラスというのは砂時計のことで、上は組織（経営）、下はプロジェクトチーム（現場）である。
この比喩はなかなかよくできていて、砂時計のくびれ（オリフィスという）になっているところで落ちる所要時間が変わるので、そこは組織（プロジェクトスポンサー）とプロジェクト（マネジャー）の間で調整するわけだが、目標設定と目標達成をプロジェクトマネジャーがやっているということはくびれの太さをプロジェクトマネジャーが決めてしまうということだ。
経験的にいえば、くびれを必要以上に細くすることの方が圧倒的に多いが、このくびれを適切に決めることができるのが日本的なやり方ではいいプロジェクトマネジャーである。これはプロジェクトをマネジメントするよりはるかに難しいし、責任も重い。
◆プロジェクトデザインに向けて
そのように考えたときに、プロジェクトマネジャーはプロジェクトを創ることをもっと真剣に考えるべきである。プロジェクトのインパクトを真剣に考えることは経営に対して当事者意識を持つことに他ならない。
経営に対する当事者意識を持ち、経営にとって最大限の意味があるプロジェクトを創ることに努力すべきである。その上で、実行段階においては、それを新しいやり方で実現していくリーダーにならなくてはならない。
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